22 Feb 2013 | :

Membangun Budaya Belajar Berkelanjutan di Lingkungan KPPN (Bagian Pertama)

Membangun Budaya Belajar Berkelanjutan di Lingkungan KPPN Untuk Mendukung Proses Transformasi pada Direktorat Jenderal Perbendaharaan

(Developing a Sustainable Learning Culture in the State Treasury Servive Office For Boosting Transformation in the Directorate General of Treasury)

(Bagian Pertama)
Oleh: Agustinus Prasetyo

Proses transformasi yang dilakukan oleh Direktorat Jenderal Perbendaharaan (DJPBN) akhir-akhir ini, dapat dikatakan sebagai strategi untuk meningkatkan kualitas pelayanan publik dan merespon tantangan dari lingkungan eksternal organisasi saat ini dan di masa depan. Proses transformasi ini, bila ditinjau dengan karakteristik yang terdapat pada siklus kehidupan organisasi yang dikemukakan oleh Boulding (1956), Downs (1967), dan Greiner (1972), di mana organisasi dianalogikan seperti makluk hidup (biological metaphor of living organisms) yang memiliki siklus mulai dari lahir, tumbuh, dewasa, dan mati, DJPBN saat ini berada pada tahap perkembangan menuju tahap organisasi dewasa. Pada tahap ini, sebuah organisasi akan giat melakukan inovasi dan kreativitas untuk memenuhi tuntutan konsumen. Ciri tersebut dapat ditemui pada implementasi strategi perubahan (change strategies) yang sedang berlangsung saat ini, yaitu di bidang penataan kelembagaan, penyempurnaan proses bisnis, dan peningkatan kapasitas dan kualitas sumber daya manusia (SDM), yang semuanya diarahkan untuk mendukung tercapainya visi dan misi DJPBN.

Tanpa mengabaikan strategi perubahan di kedua bidang yang disebutkan di atas, guna mendukung implementasi perubahan di bidang SDM, dalam artikel ini penulis mengangkat topik yang berkaitan dengan strategi pengembangan SDM di daerah yang diharapkan bermanfaat di masa depan bagi DJPBN dan instansi penerima layanan. Artikel ini juga bertujuan untuk mengoptimalkan manfaat dari sumber daya yang ada di KPPN dalam mendukung proses perubahan yang sedang terjadi, dengan topik ‘membangun budaya belajar yang berkelanjutan dalam lingkungan KPPN untuk mendukung proses transformasi pada Ditjen Perbendaharaan’.

Perubahan lingkungan eksternal organisasi biasanya terjadi secara cepat, sulit diprediksi, dan di luar kontrol organisasi. Perubahan tersebut harus diantisipasi dengan strategi yang tepat. Dari beberapa hasil penelitian disimpulkan bahwa sebuah strategi dalam organisasi kebanyakan tidak dapat bertahan karena perubahan lingkungan eksternal yang terus terjadi (Lee dan Ko, 2000:68). Oleh karena itu, untuk mendukung keberhasilan implementasi sebuah strategi organisasi diperlukan SDM yang memiliki kompetensi tinggi. Pentingnya SDM yang kompeten untuk dapat berhasil menjalankan strategi perubahan, digarisbawahi oleh Balvve, Davila, dan Kaplan (dikutip oleh Kaplan dan Norton, 2001:1) yang berpendapat bahwa kemampuan untuk melaksanakan sebuah strategi adalah lebih penting jika dibandingkan dengan kualitas strategi itu sendiri. Namun demikian, hal ini bukan berarti bahwa sebuah strategi tidak perlu berkualitas baik, tetapi diperlukan SDM yang berkompetensi baik untuk menjamin terlaksananya strategi tersebut secara efektif. Berdasarkan hal tersebut, penulis berpendapat bahwa hal ini bisa dicapai, salah satunya dengan membangun budaya belajar yang berkelanjutan (sustainable learning culture) dalam sebuah organisasi.

Ada beberapa alasan mendasar bagi penulis untuk mengemukakan pentingnya membangun budaya belajar yang berkelanjutan di lingkungan DJPBN, khususnya pada KPPN. Alasan yang pertama adalah adanya pendapat bahwa sebuah organisasi bukan sekedar kumpulan orang yang melakukan aktivitas untuk mencapai tujuan bersama, tetapi juga merupakan sebuah investasi dari kemampuan atau kekuatan yang dimiliki oleh setiap orang yang tergabung di dalamnya (Clifton dan Harter, 2003). Dengan demikian, apabila ada SDM pada sebuah organisasi yang hanya memberikan sedikit kontribusi kepada organisasi, mereka akan menyebabkan inefisiensi atau beban bagi organisasi bersangkutan. Kondisi tersebut bisa terjadi, misalnya, karena pegawai tidak memiliki kompetensi yang dikebutuhan, organisasi belum mampu mengidentifikasi dan mengembangkan kemampuan potensial yang dimiliki para pegawai karena keterbatasan anggaran, atau sistem pengembangan SDM yang belum tepat. Selain itu, penugasan pegawai yang tidak sesuai dengan pengetahuan dan keahlian yang dimilikinya juga menjadi salah satu faktor rendahnya tingkat efisiensi dan efektivitas pengeluaran negara. Memang benar bahwa investasi di bidang SDM adalah mahal, namun apabila dilakukan dengan benar, dalam jangka panjang manfaatnya akan dirasakan oleh organisasi.

Alasan kedua, membangun budaya belajar yang berkelanjutan di lingkungan KPPN adalah sejalan dengan salah satu pendekatan yang diadopsi Kementerian Keuangan, yaitu Balance Scorecards (diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1990-an). Terlepas dari kelebihan dan kekurangan metode Balance Scorecards untuk diterapkan di sektor publik di Indonesia secara utuh, metode ini telah populer dan diterapkan di sektor swasta dan pemerintah di beberapa negara barat karena dipandang dapat digunakan untuk mengukur kinerjanya tangible dan intangible assets pada sebuah organisasi. Strategi membangun budaya belajar yang berkelanjutan di lingkungan KPPN merupakan implementasi dari salah satu aspek yang dibahas dalam pendekatan Balance Scorecards, yaitu aspek organization’s learning and innovations (ada yang menyebut dengan learning and growth), yang tidak lepas dari ketiga aspek lainnya, yaitu, financial perspective, customer perspective, dan internal business process. Budaya belajar yang berkelanjutan dibutuhkan dalam rangka mengawal transformasi organisasi DJPBN. Agenda perubahan yang padat merupakan titik-titik kritis yang harus didukung SDM yang memiliki kompetensi memadai. Misalnya, keberhasilan implementasi Sistem Perbendaharaan dan Anggaran Negara (SPAN) selain berbasis teknologi informasi yang handal, business process yang tepat, dan koordinasi lintas unit kerja yang baik (whole of government/integrated governance), juga harus dimotori oleh SDM yang berjumlah cukup dan memiliki kompetensi memadai tentang SPAN, termasuk komitmen mereka untuk mendukung implementasi sistem tersebut dengan meningkatkan kemampuan dibidang informasi dan teknologi. Selain itu, kompetensi SDM yang updated juga diperlukan karena tidak menutup kemungkinan bahwa setelah digulirkannya pendekatan SPAN akan muncul pendekatan atau metode baru yang dipandang lebih mampu menghasilkan pelayanan publik di bidang perencanaan, pelaksanaan, dan pelaporan keuangan negara secara lebih baik dan aman. Kembali lagi, hal ini harus didukung oleh kualitas dan kuantitas SDM yang memadai.

Alasan ketiga adalah adanya tantangan yang dihadapi oleh KPPN dalam memberikan pelayanan publik perlu diantisipasi secara tepat. Tantangan tersebut bisa berasal dari eksternal maupun internal organisasi DJPBN. Tantangan eksternal, misalnya kurangnya pemahaman para pengelola keuangan pada satuan kerja terhadap peraturan yang berlaku, kurang terampilnya petugas dalam menggunakan aplikasi, dan rendahnya rasa tanggung jawab terhadap pemenuhan ketentuan dan peraturan yang berlaku. Selain itu, tuntutan akan kecepatan. ketepatan, transparansi, dan akuntabilitas pelayanan telah menjadi trend atau model pelayanan publik masa kini untuk mewujudkan good governance. Tantangan yang berasal dari luar organisasi tersebut menjadi lebih serius manakala di internal organisasi kompetensi pegawai belum merata dan belum memenuhi standar untuk memberikan pemahaman secara efektif kepada para penerima layanan. Selain itu, diakui atau tidak, dinamika peraturan yang dipergunakan dan perkembangan teknologi informasi (IT Advancement) sebagai acuan dalam memberikan pelayanan masyarakat sangat tinggi yang kadangkala berimplikasi pada program/aplikasi yang dipergunakan. Cepatnya perubahan pada program/aplikasi sangat beresiko terhadap keamanan data dan kualitas laporan keuangan sehingga integritas dan ketelitian kerja pegawailah yang menjadi filter terakhir untuk menghindari kerugian negara dan menjaga kualitas informasi yang dihasilkan. Tantangan eksternal dan internal di atas, secara tidak langsung berdampak pada kecepatan penyerapan anggaran dan kualitas laporan keuangan di tingkat satuan kerja yang pada gilirannya juga akan berpengaruh pada kualitas laporan keuangan Kuasa BUN Daerah KPPN.

Alasan yang keempat, desentralisasi kegiatan pengembangan SDM melalui kegiatan bimbingan teknis sampai ke tingkat paling bawah, yaitu KPPN, masih belum optimal karena beberapa faktor. Kurangnya kemampuan dan/atau kemauan petugas yang dikirim mengikuti pelatihan di tingkat pusat untuk sharing knowledge dengan rekan kerja di kantor asal menyebabkan pengetahuan yang diperoleh pada saat pelatihan di kantor pusat menjadi stagnan atau bahkan tidak memberikan dampak positif terhadap organisasi. Hal ini disebabkan antara lain karena monitoring pasca diklat/pelatihan masih belum optimal, penugasan pegawai yang mengikuti diklat kurang selaras dengan tujuan diklat, penempatan pegawai bersangkutan tidak sesuai dengan bidang tugasnya, pengiriman peserta diklat sebatas pada pemenuhan kuota, pegawai yang mengikuti diklat hanya orang orang tertentu dan tidak sesuai dengan tugas pokoknya sehingga menimbulkan kesenjangan antara kompetensi yang diperlukan untuk suatu pekerjaan dengan keterampilan yang dimiliki pegawai yang ditugaskan. Dengan dibangunnya budaya belajar berkelanjutan, pengetahuan yang diperoleh pegawai pada saat mengikuti pelatihan akan terus diasah dan ditularkan kepada rekan kerja dan petugas dari satuan kerja penerima layanan. Manfaat lain dari strategi ini adalah tersedianya local trainers yang semakin banyak di daerah untuk merespon tantangan yang timbul dari luasnya wilayah kerja dan keterbatasan anggaran.

Berdasarkan empat alasan tersebut, sudah saatnya dibangun budaya belajar berkelanjutan di lingkungan KPPN, sehingga dapat menjadi pendukung atau bahkan sebagai motor penggerak utama implementasi strategi transformasi di DJPBN. Bentuk dan strategi pembangunan budaya belajar yang berkelanjutan pada lingkungan KPPN akan disajikan pada bagian kedua artikel ini.
Salam perubahan menuju organisasi Treasury berkarakter dewasa yang mumpuni..!

Daftar referensi:
Balvve. A, Davila. A, dan Kaplan, RS, 2000, ’Microsoft latin america: measuring the future’, 100-040 Boston, Harvard Business School.

Clifton, D.O. dan Harter, J.K., 2003, ‘Investing in strenghts’, dalam A.K.S. Cameron, B.J.E. Dutton and C.R.E. Quinn (Eds.), Positive Organizational Scholarship: Foundation of a New Discipline’, pp. 111-121, San Fransisco, Berrett – Koehler Publisher, Inc.

Kaplan, RS. dan Norton, DP. 2001, ‘Strategy-focused organization: how balanced scorecard thrive in the new business environment’, Harvard Business Press, the United State of America.

Lee, S.F. dan Ko, A. S.O., 2000,"Building balanced scorecard with swot analysis, and implementing "Sun Tzu's The Art of Business Management Strategies" on QFD methodology", Managerial Auditing Journal, Vol. 15 Iss: 1 pp. 68 – 76.